上文《CRM系列：如何進行經銷商管理?(1)》中我們簡單探討了企業在進行經銷商管理前，應先決定企業對于銷售渠道的策略方向，接著企業該辨識哪些經銷商可以當作合作伙伴來經營。本文，我們來討論如何在管理上進行經銷商管理差異化：
一. 經銷商管理基本商業模式
企業與經銷商往來時，要記住經銷商因為不是受益者，并不會主動幫原廠。因此企業在管理時，需從事業經營管理、銷售管理、行銷管理、關系管理及物流管理等五個層面進行管理，讓經銷商愿意跟著原廠一起行動。下述針對事業經營管理、銷售管理及行銷管理進行簡單說明。
1、事業經營管理角度
「對待老朋友要比對待新朋友還要好」管理理念，除了告訴經銷商未來3~5年企業經營發展方向規劃外，考量到彼此的投入給予資源，給經銷商信心，讓經銷商看到未來獲利的空間;另外，在人力資源規劃上，有些情況原廠甚至也會影響經銷商人事安排，確認該業務代表性質屬于適合開拓客戶還是維系原客戶。
2、銷售管理角度
需考量通路布局、報價、產品銷售組合、商機管理、經銷商計畫、客戶滿意度、信用額度管理、現金流管理等，其中經銷商計畫內容包含回饋計畫、種子計畫、價格保護計畫、庫存更新計畫、經銷商培訓計畫及行銷資源計畫，對于重點客戶可針對價格支援、技術支援、售后服務支援、客制化服務進行服務差異化。
3、行銷管理角度
從市場分析、行銷組合及促銷管理進行切入，其中促銷管理可以先進行市場區隔/ 選擇/ 定位、制定行銷目標、預算編列、傳遞訊息、媒體計劃及執行計劃進行規劃。
二. 經銷業務代表的管理重點
在說明經銷業務代表管理重點前，企業應先檢視人員組織分工，業務代表是否同時負責直接客戶與經銷商客戶的業務服務，如果答案是肯定的。
在這里強烈建議將直接客戶與經銷商的業務代表進行職務區隔，簡單來說就是經銷業務代表只負責經銷商業務服務。為什么會這樣建議，主要是直接客戶與經銷商業務服務特性有所差異、管理的重點也是有很大的不同，例如：如何談業績、如何談價格、交期安排、如何Review業績、付款條件與信用額度、合約管理、庫存管理等是經銷業務代表的工作重點。
就企業角度，希望能成為直接客戶最大供應商，客戶成長亦帶動企業一起成長;另一方面，希望經銷商成為企業最Top業務代表(伙伴)，企業賺錢同時亦讓經銷商一起賺錢。
經銷業務代表的工作重點之一，合約管理，與經銷商銷售合約的標準化極為重要，畢竟經銷商與直接客戶不同，不是一張訂單就成立買賣關系，而是需要透過合約保障雙方權益，合約內容包括合約主檔、合約標的、合約期間等。大多企業并不重視這一點，往往與經銷商只有口頭約定，但若真的發生問題，卻沒有法律約束力可以保障企業權益，該經營風險將轉稼于企業本身，甚至造成財務上的損失。
每一項工作重點都可以再展開議題樹，例如：經銷業務代表與經銷商要怎么談業績，經銷業務代表是否對于市場的區隔及定位有一定的了解，企業產品在市場競爭優劣勢分析、是否看得懂損益報表，透過損益表了解經銷商對于企業的投入程度、了解經銷商在意的是業績還是利潤等，這些都是經銷業務代表所需具備之能力。
結語
除了銷售渠道策略、辨識經營伙伴及管理差異化外，產品策略也是在談經銷商管理時必須被涵蓋討論，當然售后服務也是不可忽視。
對經銷商而言，售后服務就像一張保單，怎么提供經銷商技術支援、怎么提供產品品質的證明、怎么解決客戶提出的問題與協助，也是在與經銷商進行商業談判時的一種籌碼。
企業與經銷商進行商業交流時，雙方不應僅是以買賣交易關系來看待彼此，而是該思考如果將眾多的資訊進行分享、統整、匯總及分析，以達到伙伴協作關系，創造彼此最大的經營利潤。
讀完這篇文章，企業可以選擇不予改變，或者企業可以從此刻開始，思考對經銷商在管理上該如何改變，馬云語錄中有一句「改變是如此困難，但唯有改變，才可能成功」，因此改變才能突破現狀，才能有機會成功。
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