1999年，CRM的
概念陸續(xù)在中國傳播，《計算機世界》主辦的連續(xù)3年“CRM在中國”的研討會，把國外這個概念慢慢的帶入中國軟件領域。2001年開始，陸續(xù)有CRM產(chǎn)品
問世，至今算來，CRM在中國的時間應該從2001年開始，至今16年的時間，CRM在中國的起步已有16年時間，CRM到底是什么？CRM給企業(yè)帶來什么樣的價值？中國CRM廠商的現(xiàn)狀如何？中國的CRM到底該走向何方？
作為在CRM領域研究了10年的行內(nèi)人士，我們一起來看看CRM領域的過去、現(xiàn)在和未來。
過去的這段時間，我們把國內(nèi)CRM
分為3個階段：跟風階段、摸索階段、回歸創(chuàng)新階段。
跟風階段——2001-2004年，稱之為CRM 1.0
時代
2001年，市場上已經(jīng)出現(xiàn)了不少的CRM廠商，這個時期的CRM，大多數(shù)屬于漢化產(chǎn)品。在國外成熟的CRM，為什么漢化后并沒有得到認同呢？
眼看國外CRM
的市場成熟，一時間，CRM成為國內(nèi)軟件廠商、廣告媒體、專家學者、風險投資非常熱門的話題，在這樣的鼓吹下，國內(nèi)出現(xiàn)了不少CRM軟件廠商，似乎國內(nèi)
CRM已經(jīng)很成熟了。大約在2003年前后，大家都知道，這個時期的CRM可以用“曇花一現(xiàn)”來概括，企業(yè)的不認可葬送了這些CRM推崇者的熱情，以大批
CRM廠商紛紛倒閉或轉(zhuǎn)行，成為國內(nèi)CRM領域的先烈。這個時期，中圣、創(chuàng)智、任我行、用友、金蝶、TurboCRM、MYCRM都推出了自己的產(chǎn)品，中
圣、創(chuàng)智等漸漸沒有了聲音，用友金蝶也漸漸弱化了CRM，TurboCRM、MYCRM苦苦支撐，左沖右突，任我行CRM也在2002年把產(chǎn)品推倒重來，
不斷地在摸索中前進。值得一提的是，TurboCRM、MYCRM、任我行CRM在市場上積累了一批企業(yè)用戶，任我行CRM在自身和全國近千家代理自用
中，得到不少提升。
摸索階段——2004-2007年，稱之為CRM
2.0時代
總體來說，從2004年
到現(xiàn)在，全國CRM廠商仍然處在摸索階段。市場上成熟的CRM幾乎空白。先后發(fā)生的事件讓大家對CRM領域的發(fā)展陷入了迷茫期，比如MYCRM被迫被賣
掉、產(chǎn)品改變的速度緩慢和不成熟的TurboCRM在贏利能力低下的情況被用友收購，至今在產(chǎn)品發(fā)展上仍然悄無聲息一般，國外CRM進入中國，也慢慢地淡
出中國市場。
在這個階段中，還是有值得欣喜的事，一些功能型的低端CRM軟件入企能、奧汀，開始擁有一定的客戶群，處于市場中高端的TurboCRM、
MYCRM、任我行CRM，以及一些低端品牌讓企業(yè)界對CRM這個概念慢慢的認知。同時，在線CRM業(yè)務如xtools等得到了一定程度的發(fā)展。國內(nèi)不斷
地有CRM廠商倒閉的同時又有很多新的廠商進入CRM領域。
回歸創(chuàng)新階段——2007年至今，稱之為CRM
3.0時代
為什么在國外成功的CRM在中國就水土不服呢？罪魁禍首估計要歸功于這個名字：CRM，CRM是客戶關系管理(Customer
Relationship
Management)的縮寫。只要一談到“客戶”兩個字，大家都很容易聯(lián)想到
“銷售管理、服務管理、客戶管理”等，同時最早從國外來的CRM概念中，也是“esales、emarketing、eservices”，因此，幾乎所
有廠商都陷入到這個絢麗的陷阱中，都把CRM認為是幫助企業(yè)解決““銷售管理、市場管理、服務管理、客戶管理”等范疇。其實，國外的CRM不是這樣表面的
“部門級”應用的概念，而是“front
office”的概念，即前臺辦公管理，對應于ERP稱之為“back
office”。很顯然，是屬于“企業(yè)級”的范疇。
通過以上了解，我們再來分析一下國內(nèi)CRM廠商失敗的原因，銷售、市場、服務等業(yè)務，屬于企業(yè)中的“事”，所有事情都是“人”做的，而要把事管好，首先是管好人。中國企業(yè)實際情況和國外企業(yè)還是存在著很大差距：
首先：內(nèi)部管理不完善。
我們都知道要把業(yè)務管好，首先是把人管好。中國大部分企業(yè)做大了，但不見得很強，比
如，大部分企業(yè)連“帳”都沒管理好，同時，企業(yè)崗位職責不清晰、內(nèi)部流程不完善、制度不健全。要實施好CRM，內(nèi)部管理是根本，否則，再好的業(yè)務軟件業(yè)無
法很好的使用起來。很多企業(yè)的管理還屬于典型的手工作坊式：下達指令靠會議、推進執(zhí)行是“人盯人、人盯事”，管理溝通全部依賴電話，很多流程審批卡在老板
手中，更談不上業(yè)務協(xié)同、目標管理、知識管理、企業(yè)文化、精準營銷了。由于沒有健全的內(nèi)部運營管理，這個階段干什么都沒有用。因此，中國企業(yè)要先學會
“爬”，即搞好企業(yè)內(nèi)部管理，讓各項業(yè)務數(shù)據(jù)能夠進入CRM，再學會“跑”，才能借助CRM去干比如業(yè)務自動化、客戶分析和精準營銷等。
其次：文化意識不一樣。
在中國，大部分企業(yè)的老板都是慢慢做大的，很多和老板一起打江山的高層干部，已經(jīng)習慣于傳統(tǒng)的“人盯人、人盯事”的方式
，不喜歡借助信息化。比如，每天的工作時間安排、工作成果不是借助系統(tǒng)管理，時間管理靠腦袋，工作匯報靠會議，甚至不匯報。更有大部分人，不想讓上級掌握更多的工作資料，比如客戶資料、業(yè)務進展。
再次：IT水平不一樣。
中國的硬件業(yè)發(fā)展很快，家庭電腦的普及相當高。對于電腦的投資，企業(yè)基本上普及了財務等部門、行政商務等部門，大部分處于財務、進銷存管理或者
商務助理使用電腦的現(xiàn)狀。遠遠沒有普及到使用電腦實現(xiàn)全員信息化運營的管理的水平。并且，企業(yè)一把手們認為，電腦比軟件值錢，因為看得見摸得找。
同時，中國的互聯(lián)網(wǎng)接入費用比較昂貴，甚至很多老辦公樓無法接入互聯(lián)網(wǎng)。3G的應用才剛剛開始普及到個人消費領域，進入商務領域的用戶還不夠多。
最后：產(chǎn)品成熟度不一樣。
對于進銷存、財務、ERP等軟件，由于產(chǎn)品的市場化程度相當高，甚至形成了產(chǎn)品標準，因此，在進銷存、財務、ERP等領域內(nèi)，軟件基本能滿足企
業(yè)需求。但對于CRM領域呢，只有單純的客戶管理、銷售管理、服務管理等功能，而且還不完善。CRM作為企業(yè)級的運營管理軟件，稍有管理經(jīng)驗的人都知道，
企業(yè)管理其實就是針對企業(yè)目標的管理，各部門、各產(chǎn)品、各個人都需要有工作目標;同時，部門之間的協(xié)同需要溝通平臺、需要流程配合;企業(yè)經(jīng)營過程中各種制
度需要明確、各種產(chǎn)品和銷售的培訓資料需要健全，這些都是保證業(yè)務管好的關鍵。因此，CRM需要全面的“目標管理、流程管理、知識管理、辦公溝通管理、以
及業(yè)務管理(客戶管理、銷售管理、服務管理)，也就是前面說到的frontoffice的范疇。
值得一提的是，OA在中國
的發(fā)展不錯。OA源于中國政府無紙化辦公，重點在于公文管理、工作
流程。這些對企業(yè)有用的功能得到了企業(yè)界的認可。但是遺憾的是，OA廠商在涉足CRM領域時，沒有做到OA與業(yè)務、客戶的高度集成，造成了使用上的缺
陷，OA廠商即使推出了CRM產(chǎn)品，也只是表面上的集成，沒做到數(shù)據(jù)庫上真正集成。舉例，一個客戶出差申請，借助OA是可以實現(xiàn)工作流審批的，但是，卻無法保存為客戶的交往資料，以致于新接手該客戶的人不知道有哪些人與客戶發(fā)生過交往，商談了什么事宜。
在探索過程中，有的廠商從降低中小企業(yè)總擁有成本出發(fā)，推行在線租賃CRM或托管CRM，有的則主張開展定制服務，為企業(yè)量體裁衣，還有甚者提出更多諸如CEM、xRM的新概念，讓人目不暇接。
隨著CRM的數(shù)十年發(fā)展，越來越多的貼合國內(nèi)企業(yè)實際需求的CRM應運而生，國內(nèi)提供商也逐漸從單純模仿的圈子中走出來，走上了突破、創(chuàng)新、發(fā)展的道路。
隨著CRM的數(shù)十年發(fā)展，越來越多的貼合國內(nèi)企業(yè)實際需求的CRM應運而生，國內(nèi)提供商也逐漸從單純模仿的圈子中走出來，走上了突破、創(chuàng)新、發(fā)展的道路。
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